De la deconstrucción a los big data: cómo la tecnología está transformando las empresas

Es evidente que con la transformación tecnológica, el mundo empresarial se ha visto afectado, y en gran medida esto se debe al cambio en la forma del tratamiento de grandes cantidades de información.

Philip Evans, actual director del Oxford Internet Institute, afirma que estamos viviendo una reaceleración del cambio tecnológico a pesar de la recesión global y de que algo repentino y drástico sucede. Un aspecto importante de esto es cómo los big data están reconfigurando los negocios, transformando la organización interna y la arquitectura de las empresas. Evans describe a continuación los dos motores de las tecnologías de la información (TI) que están remodelando la organización interna, las estrategias de negocios y las estructuras empresariales.

El primero es la deconstrucción de las cadenas de valor:

La descomposición de negocios verticalmente integrados a medida que los estándares y la interoperabilidad sustituyen a las interfaces gestionadas.

El segundo es la polarización de las economías de masa, lo que se traduce en que, en determinados sectores, las economías de escala y de experiencia están  desapareciendo, mientras que en otros se intensifican.

No cree que los big data sean un fenómeno aislado o único, sino un ejemplo de un conjunto de tendencias más amplias y profundas que están reconfigurando el mundo de los negocios. Describe cómo la lógica de la deconstrucción y la polarización de la escala pueden aplicarse al caso específico de los big data y la empresa, para concluir que estas estrategias en apariencia contradictorias en realidad se complementan.

Organizar el negocio alrededor de sus puntos conflictivos potenciales:

Los principales agentes de «disrupción» son los estándares y la interoperabilidad, que rompen las cadenas de valor existentes. La respuesta correcta es combinar de forma flexible pasos sucesivos de valor añadido y definir unidades organizativas atendiendo a sus distintas economías competitivas. Esto equivale a reemplazar una estructura organizativa más funcional, lo que, por un lado, permite a los gestores identificar mejor las amenazas y, por otro, ofrece a los máximos responsables la opción de redefinir las fronteras del negocio y hacer incursiones en los modelos de negocio de otros.

Devolver las actividades clave a comunidades autónomas:

Dentro de una estructura funcional y combinada de manera flexible, algunas actividades las realizan mejor comunidades de individuos autónomos. Estas pueden ser de usuarios, expertos independientes o entusiastas, y, la mayoría de las veces, clientes. Quizá también existan dentro de la propia empresa: ingenieros y empleados que trabajan en contacto con el público se unen de forma anónima para solucionar fallos técnicos e innovar en características e interfaces. Esto requiere un modelo de gestión diferente: tutelar antes que jerárquico, capacitador antes que autoritario.

Crear infraestructuras compartidas dentro y en las fronteras de la empresa:

Muchas funciones están aumentando en escala hasta rebasar los límites de unidades de negocio e incluso de empresas. Los datos y la computación compartida de grandes conjuntos de datos se han convertido en una infraestructura: un recurso repartido entre la compañía.  La computación en la nube y los conjuntos de datos articulados como recursos de uso común serán servicios esenciales en muchos sectores. En el caso de los datos personales, puede ser necesario gestionarlos a modo de fideicomisos para proteger la integridad y la privacidad.

 

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